Perubahan budaya kerja sering kali menghadapi tantangan yang sama: pegawai sudah disibukkan dengan pekerjaan rutin, sementara program perubahan hadir sebagai tugas tambahan. Akibatnya, rencana aksi hanya menjadi dokumen, kegiatan berjalan sesaat, dan perubahan sulit dipertahankan. Badan Siber dan Sandi Negara (BSSN) memberikan perspektif berbeda: internalisasi budaya kerja seharusnya menjadi bagian dari pekerjaan, bukan pekerjaan yang terpisah.
Ketika Perubahan Dianggap sebagai Pekerjaan Tambahan
Membangun budaya kerja ASN BerAKHLAK bukan sekadar menyosialisasikan nilai-nilai dasar ASN, memasang slogan, atau menyelenggarakan kegiatan seremonial. Tantangan sesungguhnya adalah bagaimana nilai-nilai tersebut hadir dalam perilaku pegawai dan tercermin dalam kualitas pelaksanaan tugas sehari-hari.
Dalam praktiknya, program agen perubahan sering menghadapi kendala karena pegawai harus membagi perhatian antara pekerjaan utama dan tanggung jawab menjalankan rencana aksi perubahan. Tidak jarang rencana aksi telah disusun dengan baik, tetapi pelaksanaannya kurang optimal karena keterbatasan waktu, beban kerja, dan dukungan organisasi.
Pengalaman Badan Siber dan Sandi Negara (BSSN) menunjukkan bahwa persoalan tersebut dapat diatasi melalui pendekatan yang lebih terintegrasi. Perubahan tidak perlu selalu diwujudkan dengan menciptakan kegiatan baru. Sebaliknya, pekerjaan yang sudah berjalan dapat diperbaiki melalui penerapan nilai-nilai budaya kerja, inovasi, penyederhanaan proses, dan pemanfaatan teknologi.
Dengan pendekatan tersebut, pegawai tidak harus memilih antara menyelesaikan pekerjaan rutin atau melaksanakan aksi perubahan. Keduanya dapat dilakukan secara bersamaan.
Pimpinan Bukan Sekadar Penunjuk, tetapi Role Model Perubahan
Salah satu faktor penting dalam praktik BSSN adalah komitmen pimpinan. Kepala unit kerja ditempatkan sebagai role model sekaligus pihak yang bertanggung jawab memastikan perubahan berjalan di lingkungan kerjanya.
Menariknya, BSSN tidak hanya mengandalkan sosialisasi secara terpusat. Pada periode April hingga Desember 2024, tim melakukan pendekatan langsung dengan mengunjungi unit-unit kerja untuk menjelaskan program perubahan kepada para pimpinan. Pendekatan ini dilakukan agar setiap pimpinan memahami peran, tanggung jawab, dan dukungan yang diperlukan dalam pelaksanaan program.
Praktik tersebut memberikan pesan bahwa agen perubahan tidak dapat bekerja sendiri. Pimpinan harus memberikan legitimasi, ruang gerak, dukungan, serta memastikan rencana aksi mendapatkan perhatian dalam pelaksanaan tugas unit kerja.
Bahkan, internalisasi budaya kerja secara bertahap dihubungkan dengan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP), Perjanjian Kinerja, dan target kinerja unit. Dengan demikian, perubahan bukan hanya menjadi tanggung jawab individu yang ditunjuk sebagai agen perubahan, melainkan menjadi bagian dari tanggung jawab organisasi.
Senior, Junior, dan BSSN Muda: Membangun Ekosistem Penggerak Perubahan
BSSN juga mengembangkan pendekatan penggerak perubahan melalui beberapa program yang memiliki orientasi berbeda, yaitu Agen Perubahan Senior, Agen Perubahan Junior, dan BSSN Muda.
Agen Perubahan Senior diarahkan pada perubahan yang bersifat strategis, seperti peningkatan kinerja organisasi, tata kelola, dan pengelolaan risiko. Sementara itu, Agen Perubahan Junior lebih berfokus pada perubahan operasional, inovasi proses kerja, dan peningkatan kualitas pelayanan.
Keduanya dikembangkan melalui program selama enam bulan, didukung pembelajaran formal, pendampingan mentor dan coach, serta praktik langsung melalui rencana aksi. Agen perubahan juga didukung tim kerja agar tidak menjalankan program secara individual.
Selain kedua jenjang tersebut, BSSN mengembangkan BSSN Muda sebagai wadah keterlibatan dan kontribusi pegawai dalam kegiatan organisasi yang lebih luas, termasuk melalui pemanfaatan media sosial. Program ini memiliki orientasi berbeda dari agen perubahan, terutama dalam memperluas partisipasi pegawai dan membangun kontribusi organisasi. Keterlibatan dalam tim lintas unit, lintas instansi, maupun kegiatan tingkat nasional juga dapat menjadi bagian dari penilaian manajemen talenta.
Dari praktik ini terlihat bahwa perubahan organisasi membutuhkan ruang partisipasi yang beragam. Pegawai dapat berkontribusi melalui perubahan strategis, perbaikan operasional, maupun keterlibatan dalam kegiatan organisasi yang lebih luas.
Rencana Aksi Harus Menyelesaikan Masalah, Bukan Menciptakan Kesibukan Baru
Salah satu pelajaran paling menarik dari BSSN adalah pendekatan dalam menyusun rencana aksi. Agen perubahan didorong untuk memulai dari permasalahan nyata yang dihadapi unit kerja, kemudian merumuskan solusi yang dapat dilaksanakan melalui tugas dan fungsi yang sudah ada.
BSSN juga mendorong penetapan tema perubahan sebagai arah bersama organisasi. Tema tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam rencana aksi masing-masing unit sesuai karakteristik dan kebutuhan pekerjaannya.
Sebagai contoh, pekerjaan manual dapat disederhanakan melalui sistem digital. Proses pelayanan dapat diperbaiki melalui pengembangan fasilitas pendukung PTSP. Kegiatan administrasi dapat ditingkatkan melalui sistem pemantauan dan pelaporan yang lebih efektif.
Dengan cara ini, inovasi tidak hanya menghasilkan produk atau aplikasi baru, tetapi benar-benar memperbaiki proses kerja dan memberikan manfaat bagi organisasi maupun penerima layanan.
Prinsipnya sederhana: identifikasi masalah, tentukan solusi, hubungkan dengan tugas unit kerja, lalu internalisasikan nilai budaya kerja dalam proses pelaksanaannya.
Belajar 10-20-70: Perubahan Harus Dipraktikkan
BSSN menerapkan pendekatan pembelajaran 10-20-70 dalam pengembangan agen perubahan. Sebanyak 10 persen pembelajaran dilakukan melalui kegiatan formal, 20 persen melalui pembelajaran sosial seperti mentoring dan coaching, serta 70 persen melalui pengalaman langsung dalam melaksanakan rencana aksi perubahan.
Pendekatan ini menunjukkan bahwa kemampuan menjadi agen perubahan tidak cukup dibangun melalui pelatihan di kelas. Pegawai harus memperoleh kesempatan untuk menghadapi persoalan nyata, merancang solusi, mengimplementasikan perubahan, dan mengevaluasi hasilnya.
Dalam pelaksanaannya, agen perubahan memperoleh pendampingan mentor dan coach. Rencana aksi juga disusun dalam bentuk proposal, mendapatkan persetujuan, serta dievaluasi melalui proses seminar atau reviu.
Model ini dapat menjadi referensi bagi organisasi dalam mengembangkan kompetensi pegawai melalui pengalaman kerja yang terarah dan terukur.
Mengukur Perubahan, Bukan Sekadar Menghitung Kegiatan
BSSN juga memberikan perhatian terhadap pengukuran keberhasilan internalisasi budaya kerja. Keberhasilan tidak cukup dinilai dari jumlah sosialisasi, laporan kegiatan, atau dokumen rencana aksi yang diselesaikan.
Hal yang lebih penting adalah apakah perilaku pegawai mengalami perubahan, apakah proses kerja menjadi lebih efektif, apakah kualitas pelayanan meningkat, dan apakah inovasi tetap digunakan setelah program selesai.
Untuk mendukung pemantauan, BSSN mengembangkan aplikasi dan dashboard internal yang digunakan untuk memantau rencana aksi, laporan berkala, kegiatan mentoring, serta perkembangan pelaksanaan program. BSSN juga menerapkan survei budaya kerja dan kompetisi antarunit sebagai bagian dari upaya mendorong internalisasi nilai-nilai organisasi.
Hal penting lainnya adalah keberlanjutan. Program agen perubahan dilaksanakan selama enam bulan, tetapi hasil perubahan tidak boleh berhenti ketika masa penugasan berakhir. Unit kerja dan pimpinan harus memastikan inovasi yang telah dibangun tetap dipelihara dan menjadi bagian dari sistem kerja organisasi.
Apa yang Dapat Kita Terapkan?
Pengalaman BSSN memberikan inspirasi bagi instansi pemerintah lainnya, termasuk Balai P2SDM Wilayah VI Makassar, untuk mengembangkan internalisasi budaya kerja yang lebih praktis dan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Langkah awal dapat dilakukan dengan memperkuat keteladanan pimpinan, menetapkan tema perubahan yang selaras dengan prioritas organisasi, dan membentuk tim agen perubahan dengan tugas yang jelas. Selanjutnya, setiap rencana aksi perlu diarahkan untuk menyelesaikan masalah nyata serta diintegrasikan dengan pekerjaan rutin.
Misalnya, peningkatan kualitas analisis kebutuhan pelatihan, digitalisasi layanan kediklatan, penyederhanaan administrasi, penguatan pengelolaan data pengembangan SDM, dan peningkatan kualitas pelayanan dapat menjadi ruang aktualisasi nilai-nilai BerAKHLAK.
Tidak kalah penting, perlu dibangun mekanisme pemantauan yang sederhana tetapi konsisten agar setiap rencana aksi dapat diketahui perkembangannya dan dievaluasi berdasarkan hasil yang dicapai.
Tentunya, praktik BSSN tidak harus diadopsi seluruhnya secara langsung. Setiap instansi perlu menyesuaikan pendekatan tersebut dengan karakteristik organisasi, sumber daya, tugas dan fungsi, serta ketentuan yang berlaku.
Penutup: Perubahan Dimulai dari Cara Kita Bekerja
Studi lapangan di BSSN memberikan satu pesan penting: budaya kerja tidak akan berubah hanya karena ada program agen perubahan. Budaya kerja berubah ketika pimpinan memberikan teladan, pegawai terlibat aktif, pekerjaan diperbaiki, dan hasil perubahan dijaga keberlanjutannya.
Karena itu, kita tidak selalu membutuhkan lebih banyak kegiatan untuk membangun budaya kerja. Yang lebih dibutuhkan adalah keberanian memperbaiki cara bekerja, kesediaan berkolaborasi, dan komitmen untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Jangan menambah pekerjaan hanya untuk terlihat melakukan perubahan. Ubahlah cara bekerja agar setiap pekerjaan menghasilkan perubahan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar